Бобровников Борис Леонидович

Биография

До конца 1980-х: Геолог

Борис Бобровников точно знал, что будет поступать в технический вуз, и на всякий случай готовился сразу в три: ходил в физико-математическую школу при МВТУ им. Баумана, занимался с преподавателем математики из МФТИ и с физиком из МГУ, присматривался к другим институтам. А в последний момент подал документы в геологоразведочный.

В юности, в конце 70-х, Борис Бобровников работал дворником при Театре на Таганке. Работал просто «за посмотреть». Видел все спектакли, познакомился издали с Владимиром Высоцким.

С первого курса поставил перед собой цель учиться только на повышенную стипендию – и все пять лет так и учился. Тогда же всерьез увлекся горнолыжным спортом и к старшему курсу стал капитаном сборной института по горным лыжам. «Думаю, что спорт играет огромную роль в формировании характера, заставляет преодолевать себя. А также учит жить и работать в команде и для команды», – уверен Бобровников.

Там же, в МГРИ, он окончил аспирантуру, защитил кандидатскую диссертацию. В итоге, с учетом подработки на кафедре в студенческие годы, в геофизике Борис Бобровников проработал больше десяти лет. Из них, по его подсчетам, «чистых» три года было прожито в палатке, в ежегодных экспедициях. География поездок: Приморье, Кавказ, Казахстан, Азербайджан, Узбекистан…

В разное время был научным сотрудником НИС Московского геолого-разведочного института и Института океанологии АН СССР.

– Я занимался разработкой новых методик и аппаратуры для рудной геофизики и на эту тему писал диссертацию, – рассказывает Б. Бобровников. – В экспедициях в течение нескольких месяцев испытывали в полевых условиях созданную за год радиоэлектронную аппаратуру и при необходимости что-то в ней переделывали, перепаивали. Рабочий день 20 часов, особенно к концу сезона – норма. Полевая жизнь отложилась стойким убеждением: геологи и геофизики – это отдельный мир, в котором плохих людей не бывает. Никогда. Это важно.

Тем не менее из этого мира Борис Бобровников, поработав после МГРИ еще год в академическом Институте океанологии, ушел – стало скучно. В конце 80-х появились другие интересы и возможности.

1988: Спекулянт и авторемонтник

В бизнесе я начал с того, что спекулировал горнолыжным инвентарем на Рязанском проспекте. Это было еще в конце 1970-х годов. Потом я достаточно долго занимался ремонтом автомобилей, защитил диссертацию, и после этого окончательно ушел из науки, посвятил себя созданию спортивно-оздоровительным клубов ^[1].

К 1988 г. кандидат технических наук неплохо подрабатывал ночным авторемонтом – и некий кооператив «Андролог» пригласил его на полную ставку, ремонтировать автомобили руководства.

1990: Сеть тренажерных залов

В 1990 году харизматичный инженер вместе с партнером Георгием Гальпериным основал и возглавил спортивно-оздоровительную ассоциацию «Медицина, культура и спорт». Сеть состояла из 18 тренажерных залов в Москве, насчитывала до 350 человек персонала и занималась несколькими видами деятельности — от уникальных предложений в области медицины и оздоровительных услуг до геолого-разведочных работ за рубежом.

– Это тоже был период, сильно повлиявший на формирование характера, – признает Б. Бобровников. – Бизнес шел неплохо, однако в 1992 г., когда сильно поменялся масштаб цен, он стал нерентабельным. И мы с партнером его продали. Как раз в этот момент подвернулось интересное занятие – перепродавать компьютерное оборудование из США.

1992: Старт импорта компьютеров из США, основание "Крок"

Выбор IT был почти случайным, кто-то отдал мне долг компьютерами, и я посадил своих людей продавать их. Моим компаньоном стал сильный эксперт и прекрасный продавец Евгений Мельник, предложивший сделать бизнес на троих (он покинул компанию в 1997 г., основав свой бизнес). Третьим был мой брат, который жил в США и занимался там закупками. Евгений Мельник, соответственно, отвечал за продажи, а я занимался организацией всего этого процесса.

Я был инвестором проекта и создал структуру, которая объединила в единое целое продажи, логистику, финансы... Я имею степень кандидата наук в области геофизического приборостроения — тематика достаточно близкая. Было несколько смешных историй из тех времен, когда мы начинали бизнес в сфере IT: я где-то что-то спаял, и это заработало. Наверное, инженерный склад ума все-таки важен. Хотя должен сказать, что некоторые из моих деловых партнеров, от которых наш бизнес сейчас в значительной степени зависит, имеют гуманитарное образование^[1].

Изначально мы строили бизнес не на массовой перепродаже компьютеров, как тогда было модно, а на перепродаже интеллекта – т. е. ОЧЕНЬ дорогого оборудования. В этой области конкуренция была ниже, но гораздо выше технологические и финансовые риски. Требовалась высокая экспертиза – и мы на нее сделали ставку. Этим и занимаемся до сих пор. Сейчас это называется системной интеграцией, а тогда такого понятия еще и не существовало^[2].

В 1992 основал компанию КРОК, с тех пор является ее бессменным генеральным директором.

Интервью Finam FM, декабрь 2010

2012: Взгляд на бизнес "Крока"

«Меня сделали коллекционером крокодилов!» — разводит руками Борис Бобровников, стоя посреди своего рабочего кабинета, заставленного разномастными фигурками зубастых рептилий, которые являются чем-то вроде тотемного животного компании КРОК. Бобровников признается, что никаких особо теплых чувств к крокодилам не питает, а название для своей фирмы выбрал без долгих раздумий: давно, еще в 1990-х годах, американские друзья дали ему прозвище Mr. Crocodile^[1].

• Каковы ваши функции в компании сейчас (2012 год)?

Все вместе в одном флаконе. Я и владелец, и генеральный директор, и человек, который лично продает крупнейшие проекты и осуществляет управление наиболее сложными проектами. Фактически, для того, чтобы понять, что происходит в компании на любом уровне, мне нужно несколько минут. Я вовлечен в процесс от начала до конца. Я могу плохо разбираться в каком-то софте, но запросто могу объяснить владельцу другого бизнеса, зачем ему нужно то или иное решение. При этом расскажу, что я лично от этого получил как владелец бизнеса с объемом продаж $1 млрд. в год, где сэкономил, в чем ощутил улучшение, где стало хуже. Разговор на равных со ссылками на личный опыт обычно дает неплохой эффект. В этом плане я, конечно же, IT-специалист: очень хорошо могу сформулировать, что произойдет, если не вкладывать деньги в IT.

• Какова стандартная схема продаж проектов в вашей компании? Вы предпочитаете сразу выходить на руководство потенциального заказчика?

Если говорить маркетинговыми терминами, то объектом нашего воздействия в первую очередь являются IT-эксперты — это те люди, которые являются, как и мы, специалистами в области IT, но работают на площадке заказчика и получают у него зарплату. Наша цель — доказать этим экспертам, что мы лучший в стране подрядчик для решения задач, стоящих перед их организацией.

Над экспертами находится CIO — главный айтишник в организации. В подавляющем большинстве случаев, кроме государственных структур, он является IT-специалистом высокой или высочайшей квалификации. Тем не менее, его мнение по многим вопросам базируется на мнении экспертов, поскольку они могут еще глубже разбираться в каких-то узких областях.

Следующий объект воздействия — CFO, финансовый директор. Некоторые решения мы предлагаем сразу на уровне финдиректора, поскольку для него эти решения могут оказаться важнее, чем для CIO. Это парадокс, но это так. Ну и самый верхний уровень — владелец бизнеса... Я настаиваю именно на такой последовательности. Кто-то может утверждать, что продажи идут сверху, то есть решение принимается на уровне первых лиц, а затем спускается вниз. В нашем бизнесе такая схема не работает или работает в редких случаях. И в истории компании КРОК прецедентов, когда мы заходили через верх, очень мало. В 98% случаев мы заходим через экспертное сообщество внутри компании и потом, получив его поддержку, поднимаемся выше. Когда внутренние сотрудники подтверждают нашу квалификацию, мы можем вести переговоры с руководством на этом благоприятном фоне. Делать наоборот не получается, поэтому мы и не пытаемся.

• То есть ваш бизнес не строится на личных связях?

Этот бизнес, безусловно, строится на личностях. А раз он строится на личностях, то он строится на связях. Но этот бизнес в высшей степени прагматичный и в высшей степени конкурентный, и личные связи работают только если они подкреплены профессионализмом. Все проекты в области информатизации, которые делаются при помощи административного ресурса, обречены на провал. Как только мы уходим от свободной рыночной конкуренции, мы сразу же гарантированно попадаем в область неуспешных IT-проектов.

• Сколько у вас конкурентов?

С одной стороны, конкурентов у нас столько, сколько есть активных IT-компаний на рынке, это несколько тысяч. Любая компания может составить нам конкуренцию в любом проекте и теоретически, и практически. Но если говорить об особо крупных, сложных, комплексных проектах, то конкурентов на российском рынке пять-семь, и это число не растет.

• Это компании, которые равны вам по уровню экспертизы?

Это компании, которые сопоставимы с нами по экспертизе, по обороту, по численности персонала, по опыту работы на рынке и реализации крупных проектов. Тут важно отметить, что участия только крупнейших компаний требует очень небольшое количество проектов. Поэтому конкурируют все против всех. Но в то же время практически все со всеми имеют партнерские отношения, потому что системный интегратор никогда не должен все делать сам, это бессмысленно и вредно, и с экономической точки зрения достаточно опасно. У нас сотни субподрядчиков по всей стране. Мы можем с этими компаниями в одной ситуации конкурировать, а в другой сотрудничать: либо работать у них на субподряде, либо они будут работать на субподряде у нас. Такая кооперация — это требование времени, которое появилось где-то в начале 2000-х годов. И тем компаниям, для которых соревновательный аспект или удовлетворение личных амбиций были на первом месте, пришлось либо уйти с рынка, либо принять общие правила и работать как все. Рынок IT — это рынок джентльменов, которые с одной стороны честно и достаточно жестко конкурируют, но при этом умеют договариваться и всегда выполняют договоренности. Возможно, я немного идеализирую, но так работает 90-95% рынка. Есть единичные примеры компаний, которые не договариваются, но у них жалкая судьба.

• Мы изучали историю вашей компании, смотрели, какие были клиенты в разные годы, и создалось впечатление, что в конце девяностых и начале «нулевых» у вас было много клиентов из числа госструктур, а потом стали преобладать корпоративные заказчики. Это действительно так?

Да, это так, но нужно иметь в виду, что госзаказчики вызывают максимум интереса со стороны. Поэтому весь рынок может говорить о каком-то небольшом проекте, в котором заказчиком выступает государство, но совершенно не интересоваться сотнями проектов с коммерческими компаниями. Поэтому наши наиболее известные проекты в то время были исключительно государственными. Доля заказов со стороны госструктур в компании КРОК в те годы достигала 30-35%. Сейчас этот показатель снизился до 13%, наверное, он будет и дальше падать. Почему? Во-первых, у нас активно развивается рынок, и для меня гораздо предпочтительнее заказчики из рыночного сегмента, на который приходится около половины ВВП. С этими клиентами достаточно просто работать. А с государственными заказчиками и естественными монополиями так не получается, там квалификация айтишников гораздо ниже, зачастую IT-подразделения возглавляют люди, не являющиеся специалистами в IT.

• И это плохо для вас...

Это в первую очередь плохо для заказчика, хотя то, что плохо для него, в итоге оборачивается проблемами у меня. Первая проблема — это неконкретная постановка задачи. Если человек не знает, чего он хочет, не знает, как сформулировать задачу, то непонятно, как ее решить. Более того, в процессе решения заказчик может семь раз поменять свою точку зрения. Таких прецедентов, когда в процессе реализации у нас по три раза меняется техническое задание, у нас много. Это значит, что мы три раза заново делаем одно и то же. При этом бюджет остается прежним, а значит, проект становится убыточным. Вторая проблема — когда заказчик при выборе подрядчика руководствуется политическими интересами: «С этой компанией мы работать не можем, с ними я сотрудничать не буду». Коммерсанты гораздо более прагматичны, для них личные предпочтения не играют такой роли. Третье — это текучесть кадров. Мы начинаем проект с одним руководителем, потом приходит другой и говорит: «Мне все это не нужно, мне нужно другое». Такое происходит, наверное, не меньше чем в четверти случаев.

И последнее, что нужно учитывать при работе с госзаказчиками — это то, что любой проект гарантированно заканчивается проверками Счетной палаты, МВД, ФСБ, Контрольно-ревизионного управления Президента и еще десятка различных структур. Я не говорю, что это плохо, я просто хочу сказать, что это дополнительные хлопоты, дополнительные риски. Мы к этому привыкли, потому что работаем почти двадцать лет на этом рынке, но задачи делать ставку на этих клиентов перед нами не стоит. Поэтому я говорю своим директорам: «Вы можете приносить деньги откуда угодно, но начиная проект, например, с каким-то университетом, надо понимать, что рано или поздно придет проверка. Ничего страшного в этом нет — сходите, куда нужно, ответите на вопросы, мы предоставим соответствующие документы, просто вы должны иметь в виду, что проверка непременно состоится».

• Это как-то влияет на выбор заказчиков?

Я думаю, это влияет на то, что в откровенно авантюрные проекты мы не влезаем. Например, я принципиально никогда не участвовал в любых проектах, связанных с «Электронной Россией». Считаю, там найдутся желающие и без нас.

• Вы ведь можете консультировать заказчиков и на стадии постановки задачи...

Мы с огромным удовольствием участвуем в постановке задачи, но если у коммерсантов она функциональная, то у «госников» она в большей степени политическая. А если она не функциональная, значит она неограниченная. То есть она может поменяться в два счета, от этого нельзя застраховаться — значит, вам какие-то вещи придется переделывать, если вообще не менять всю концепцию. Да, у нас есть замечательные заказчики из числа госструктур, с которыми мы работаем уже десятки лет, которые очень четко знают, чего они хотят, у которых невероятно хорошо поставленный IT-процесс, может быть даже лучше, чем у многих коммерсантов. Но я говорю статистически. У нас 800 действующих заказчиков, поэтому есть представление о том, что происходит на рынке.

• Какого уровня клиенты из корпоративного сектора для вас интересны?

Обычно наш клиент — это организация, у которой бюджет на IT составляет хотя бы $500 тыс. в год. На внедрении решений для малого и среднего бизнеса мы не специализируемся.

• Ваш бизнес в основном сосредоточен в Москве?

На Москву приходится примерно 60%.

• Какая у вас стратегия присутствия в регионах?

Мы прекрасно понимаем, что в регионах есть сложившиеся взаимоотношения, и менять эти отношения невозможно, можно только к ним каким-то образом приноравливаться. Это означает, что в регионах нам нужны те или другие субподрядчики в зависимости от клиента и типа деятельности. Мы знаем, что есть клиент, который работает с небольшой компанией, и эта небольшая компания знает специфику клиента. При этом им не хватает финансовых ресурсов, экспертизы, взаимодействия с мировыми производителями — все это мы можем туда привнести. К идее собственного присутствия в регионах я всегда относился отрицательно, хотя некоторое количество сотрудников в регионах у нас есть. Обычно наши структуры в регионах создавались под конкретного заказчика. Мне это не очень нравится, потому что как только ты появляешься в регионе, ты становишься врагом всех местных компаний, и они перестают с тобой сотрудничать, потому что ты составляешь им прямую конкуренцию.

• Каковы главные принципы корпоративной культуры в вашей компании?

Краеугольный камень — это творческий потенциал сотрудников. Есть данные, свидетельствующие о том, что обычно творческий потенциал используется компаниями примерно на 5%. Если мы будем использовать его на 10%, значит, мы раза в два будем опережать конкурентов в этом плане. И главная задача менеджеров, начиная с меня — дать возможность людям реализоваться в компании КРОК в максимальной степени, больше, чем в любом другом месте. Именно поэтому мы подбираем творческих личностей, которые хотят самореализовываться и готовы платить за это. Цена понятна — готовность работать 24 часа в сутки.

• Сформулированы ли у вас стратегические цели?

Нет, я этого слова терпеть не могу. Наша цель — жить лучше.

• А как организован процесс планирования, на какой период вы смотрите вперед?

На один год. Дальше заглядывать бессмысленно и даже вредно, я бы сказал.

• Что бы вы посоветовали молодым предпринимателям, которые хотят реализовать проект на рынке IT?

Во-первых, маленькое замечание: для того, чтобы работать в сфере IT, совершенно не обязательно быть профессиональным айтишником. Мне кажется, шансы на успех выше у тех, кто умеет быть предельно активным, оставаясь при этом корректным. Когда активность перерастает в агрессивность, она отпугивает и клиентов, и собственных сотрудников. Мы подбираем людей таким образом, чтобы они были активными, но при этом умели работать в команде. Потому что с одной стороны бизнес в IT делается личностями, а с другой стороны каждая личность должна уметь работать в команде.

Дальше есть, например, такая общая рекомендация: бессмысленно что-то делать, если у тебя нет конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества — это то, что отличает вашу компанию или вашу будущую компанию от других. Если вы не можете их сформулировать, это означает, что вас ожидает незавидная доля. Когда на рынке есть, допустим, 20 перепродавцов IBM, пытаться стать 21-м перепродавцом IBM абсолютно бессмысленно, вы никогда не добьетесь успеха. Но если появляется какая-то новая технология, и вы видите, что на рынке ею никто не занимается, а вы можете ее предложить, то это может быть ваш звездный час. Хотя вероятность угадать наиболее перспективную технологию у вас очень небольшая. Поэтому желательно не зацикливаться на каком-то одном решении, а брать за основу бизнеса какое-то количество решений и технологий. Компании, которые опираются на одну технологию от одного вендора, может быть, и долго живут, но трудно. У них очень цикличный бизнес — то есть, то нет. Желательно иметь пул решений от разных вендоров, даже если это решения со схожим функционалом.

• Как бы вы сформулировали главные конкурентные преимущества компании КРОК?

Я думаю, что их несколько. Во-первых, это мобильность и быстрота реакции. Во-вторых, самоотдача. Если нам нужно подготовить предложение за двое суток, мы его подготовим, пусть даже ради этого двое суток люди не будут выходить из офиса. Только такие трудоголики у нас и работают. Третье — это уровень профессионализма, за которым мы очень внимательно следим. И четвертое — корректность в сочетании с активностью, в любой последовательности.

2014: Спектакль на сцене кинотеатра "Россия"

Система искусственного интеллекта, разработанная IT-корпорацией по заказу Минобороны, накануне передачи клиенту выходит из строя. Менеджер по продажам решает имитировать ее работу, влюбленная в него программистка пытается помочь, в итоге конфиденциальная информация со всех айфонов оказывается в открытом доступе, что помогает разоблачить в представителе Минобороны британского шпиона. Это не сценарий нового сериала, а фабула спектакля, поставленного к 22-летию компании «Крок» на сцене кинотеатра «Россия», в котором задействованы только ее сотрудники. Гендиректор одного из крупнейших в стране системных интеграторов Борис Бобровников в блестящем костюме с огромным воротником играет самого себя — шефа.

Борис Бобровников - самый экстравагантный из владельцев российских ИТ-компаний.

2015: Интервью TAdviser

В октябре 2015 года Борис Бобровников дал интервью TAdvisder, рассказав о направлениях развития "Крок" и российского ИТ-рынка^[3].

Политические взгляды

В партии я не состоял и сейчас не собираюсь – неинтересно и глупо (2012 г)^[2].

Награды

Борис Бобровников одна из наиболее влиятельных персон ИТ-бизнеса, на протяжении 13 лет неизменно занимает ведущие позиции в традиционных рейтингах делового и ИТ-сообщества.

В 2006 и 2008 гг. — лидирующие места в рейтинге «1000 профессиональных менеджеров России» газеты «Коммерсантъ», 2007 г. — «500 наиболее профессиональных высших руководителей» газеты «Коммерсантъ» и Ассоциации Менеджеров России Неоднократно входил в «25 лучших руководителей российских ИТ-компаний» журнала CRN/RE.

Хобби и диета

В свободное от работы время Борис Леонидович увлекается вэйкбордингом и занимается подводным плаванием.

Среди музыкальных пристрастий — индастриал, транс и психоделик в исполнении голландцев и англичан.

Я очень ортодоксален в питании. Утром – овсяная каша и яичница, а заканчиваю день каким-то количеством риса или картошки и большим куском мяса, желательно сырого – карпаччо^[2].

Примечания