Карпов Сергей Олегович

Карпов Сергей - c 23 сентября 2009 г. генеральный директор EMC в России и СНГ. До этого возглавлял российское представительство Hitachi Data Systems (HDS).

Сергей Карпов окончил факультет экономической кибернетики отделения прикладной математики Московского Государственного института статистики и информатики в 1982 г. В 1987 г. он завершил обучение на инженерном потоке механико-математического факультета Московского государственного университета им. Ломоносова, а в 2002 г. получил диплом MBA Business School, UK Open University. С 1995 г. Карпов руководил департаментом корпоративных решений в российском подразделении Compaq Computers, а российское подразделение HDS возглавлял с 2002 г.

Автобиография

Ниже приводятся выдержки из автобиографического интервью с Сергеем Карповым в 2012 году^[1].

Школа

Все мои предки, о которых я хоть что-то знаю, родились в Москве, так что я самый что ни на есть коренной москвич. Семья была самой обычной, мама работала архитектором, а папа в НПО «Энергия» занимался разработкой космической техники, но тогда об этом никому нельзя было говорить. И конечно, в детстве я мечтал стать космонавтом. Когда я закончил второй класс, мы переехали в новый тогда район Матвеевское, но я так и остался в своей школе (там моя бабушка работала) и с третьего по десятый класс сам каждый день ездил на уроки и обратно на электричке и на метро – около часа в один конец. Тогда это казалось нормальным.

Любимым предметом была математика, нравилось все, связанное с естественными науками. Русский язык и литературу активно не любил, и сейчас очень жалею об этом: это вещи, которые определяют жизнь человека как гражданина своей страны.

В то время информационные технологии не были так распространены, как сейчас, а компьютер был вообще чем-то вожделенным и недосягаемым, и мне хотелось, чтобы будущая профессия была обязательно связана с компьютеризацией. Поэтому после школы я поступил в Московский экономико-статистический институт (МЭСИ). Учиться там было безумно интересно. Персональных компьютеров тогда не было, мы работали на больших ЭВМ. А чего стоило одно ощущение: ты делаешь то, чего почти никто не знает и не понимает!

После института я попал по распределению в вычислительный центр Главного военного клинического госпиталя им. Бурденко, где были установлены новые машины ЕС ЭВМ. Госпиталь был очень хорошо автоматизирован, там уже тогда, более 25 лет назад, была установлена серьезная информационная система, и врач мог на экран монитора в своем кабинете вывести все данные из истории болезни, результаты анализов и т.п. В общем, новоиспеченному программисту и системному администратору было где приложить свои знания и энтузиазм.

Тогда же я решил, что мне не хватает фундаментального математического образования, и поступил на трехлетний инженерный поток мехмата МГУ. Это была отличная школа, мехмат очень хорошо вправляет мозги, учит системному взгляду на проблемы и умению заниматься самообразованием. Поэтому я до сих пор очень благодарен своей жене, которая в течение трех лет терпела мою вечернюю учебу, взяв на себя заботы о доме и ребенке. А ведь она сама тогда работала полный рабочий день, и никаких нянь у нас не было.

Из инженеров в продавцы: CSS и Compaq

Потом был вычислительный центр Института физико-технических проблем, там мы вместе с несколькими коллегами организовали кооператив «Локис», который занялся программированием того, что сейчас называется ERP-системами. Но с некоторого момента я начал ощущать, что программирование перестало быть для меня чем-то интересным и воодушевляющим, а превратилось в обыденное ремесло. В общем, появились мысли о смене профессии.

Это было начало 90-х годов, так что финансовые соображения в этих раздумьях тоже присутствовали. Я пришел по объявлению в компанию Aerofirst (она известна своими магазинами duty free), но там мне предложили такой вариант: они порекомендуют мою кандидатуру ирландской компании CSS, которая незадолго до того пришла в Россию и занималась обслуживанием ИТ-инфраструктуры Aerofirst. Однако в CSS мне сказали, что инженерных вакансий нет, а есть должность представителя по продажам ИТ-оборудования.

Это был ключевой перелом в моей жизни – мне предлагалась принципиально новая по стилю и способу мышления работа. Психологически было очень тяжело принять решение. Мы долго обсуждали его с женой, я буквально ночь не спал, прежде чем ответить «да». Но все оказалось не так страшно (хотя я только где-то через полгода стал нормально понимать ирландский английский своих сослуживцев). Проблема только в том, к чему человек готов и как он воспринимает изменения в своей жизни. Можно комплексовать и нервничать, но, наверное, лучший выход из такой ситуации состоит в том, чтобы принять случившиеся перемены и настроить себя на позитивный лад. Я хотел бы всегда быть оптимистичным человеком, жить с улыбкой, а не с фигой в кармане.

Компания CSS стала одним из крупнейших дилеров Compaq в России, и когда через четыре года в 1995 году Compaq открыла свой офис в Москве, меня пригласили туда на работу. Сначала я был там системным инженером по предпродажной поддержке, потом техническим директором, потом директором по продажам. В Compaq всё начиналось с нуля, и это было интересно. Кроме того, это был первый опыт работы с представителями американского стиля управления бизнесом, который, как оказалось, предполагает отсутствие эмоций в деловом общении, исключительно корректную форму выражения несогласия, умение принять позицию руководства, даже если ты ее не поддерживаешь, и выполнять принятое решение. Все это сильно отличается от того, к чему мы привыкли в силу своего воспитания. Не хочу давать характеристик, какой стиль «хороший», а какой «плохой», думаю, что оценивать стиль управления любой компанией можно только по результатам ее деятельности. Это главный вывод, который я сделал по прошествии многих лет работы в западных компаниях.

2002: Hitachi и EMC

В 2002 г. Compaq была куплена компанией Hewlett-Packard, в которой была совершенно другая культура управления, и я решил принять предложение Hitachi Data Systems возглавить ее открывавшийся офис в России. Первые несколько лет, пока офис не встал на ноги, работа там была просто феерическая. Было очень интересно, особенно когда стало получаться, но и очень тяжело, в том числе психологически. Так что, если честно, то стартапным бизнесом я больше заниматься не хотел бы.

Ну а в 2009 г. меня пригласили в компанию ЕМС, и я с большим удовольствием согласился, никаких сомнений по поводу перехода не было. ЕМС – достаточно молодая компания, в ней есть внутренняя динамика, и я вижу для себя возможность сделать здесь что-то значимое. Это, наверное, и есть мой главный критерий работы.

Цитаты

Ниже приводятся выдержки из автобиографического интервью с Сергеем Карповым в 2012 году^[1].

• Руководителю надо обязательно учиться менеджменту или достаточно просто иметь способности к этому делу?

• Все зависит от того, как человек сам себя видит в качестве руководителя. Если считать, что лучший стиль руководства – авторитарный, то учиться ничему не надо: я сказал – вы сделали, не нравится – до свиданья. А есть подход, который выработался в западной экономике и который продвигается на серьезных курсах МВА по обучению менеджменту. Я такой курс прошел в Москве, в Британском открытом университете, и считаю, что он очень сильно повлиял на мое становление как менеджера. Именно тогда я начал анализировать, что же я делал не так с точки зрения западных менеджеров, и пришел к выводу, что до того момента мои взгляды на процессы управления компанией были довольно наивными. Но я вполне допускаю, что существуют и другие способы управления. В конце концов, в России есть немало людей, которые и без МВА создали компании с миллиардными оборотами.

• А Вы сами авторитарный или либеральный руководитель?

• Только не авторитарный. Я вообще ненавижу давить и наказывать, потому что по статистике давление и насилие не приводят к хорошему результату. Хотя Россия – страна парадоксов: у нас порой, если наорать, то все будет сделано быстрее и лучше.

• Какова, по Вашему мнению, роль личности руководителя в компании?

• Это зависит от индустрии и от состояния дел на рынке. Известно, что менеджеры-диктаторы великолепно работают в период кризиса, но не могут двигать компанию вперед в спокойное время. Полагаю, для того, чтобы компания была успешна, в ней на всех позициях должны работать хорошие специалисты и менеджеры. Вопрос личности руководителя – это все-таки вопрос создания команды людей, которые, с одной стороны, готовы брать на себя ответственность, а с другой – чувствуют локти и плечи своих коллег.

• Какие качества цените в людях, а какие не приемлете?

• Ценю открытость, честность и умение понимать политическую составляющую процесса управления компанией. То есть наивных правдорубов не люблю, считаю, что они вредны для компании. Очень ценю людей, которые проявляют инициативу, даже если я не согласен с их идеями. Не люблю излишние проявления эмоциональности. Естественно, ненавижу подлость и обман.

• Как относитесь к своим ошибкам?

• Нормально. Это значит, что я их анализирую и не боюсь сказать о них своим сотрудникам. Все мы люди, и не всегда у нас есть полная информация для принятия правильного решения. Главное – делать из ошибок выводы. Признание сделанной ошибки никак не может унизить человека. Страшнее не признать ошибку и не исправить ее, ведь из-за этого может пострадать дело.

• Вам хотелось бы чему-нибудь еще научиться?

• Очень многому! Языкам, например. Люди, которые легко говорят не только на русском и английском, но и на французском, испанском, немецком, вызывают у меня глубокое уважение. Иногда хочется выучиться какому-нибудь ремеслу, что-нибудь поделать просто руками, потому что это интересно, и сразу виден результат.

Примечания