Широких Алексей

Алексей Широких стал вице-президентом, главным исполнительным директором по ИТ финансовой корпорации «Уралсиб» в декабре 2011 г. По данным CNews, вице-президент, главный исполнительный директор по ИТ финансовой корпорации «Уралсиб» Алексей Широких оставил свой пост в декабре 2012 года. В банке подтвердили, что 26 декабря 2012 г. стал последним днем руководителя в компании.

«Моя зона ответственности в корпорации - развитие, сопровождение и эксплуатация ИТ. Определение ИТ-стратегии развития в рамках создания современного высокотехнологического банка с использованием современных технологий и инновационных решений», - заявил новый ИТ-директор в интервью CNews.

Руководство «Уралсиба» поставило перед Широких «задачу трансформировать ИТ-подразделение в высокоэффективную технологическую команду, способную принимать и выполнять задачи поставленные руководством и бизнесом».

Отвечая на вопрос о причинах смены работы ИТ-директор говорит, что «появилась возможность более эффективно и продуктивно применить знания и опыт в построении высокотехнологичного банка».

• Статья CNews о назначении А.Широких в Уралсиб

В ноябре 2013 года Алексей Широких назначен ИТ-директором Сколковского института науки и технологий («Сколтех»). Господин Широких будет отвечать за разработку и реализацию ИТ-стратегии института.

«Одной из ключевых задач является создание с нуля отказоустойчивой и масштабируемой ИТ-инфраструктуры института», - говорят в «Сколтехе». В планах института создание до 2020 г. 15 лабораторий, за передачу данных между которыми, а также их обработку будет отвечать создаваемая ИТ-инфраструктура.

Образование

Закончил Московский физико-технический институт (МФТИ), получив специальность инженера-физика. В 1998 г. получил степень PhD в Университете Рочестера (шт. Нью- Йорк, США), а в 2004 г. – степень МВА по финансам в том же университете.

Карьера

• С 1998 по 2007 гг. работал в компании IBM на должности главного ИТ-архитектора в финансовом и банковском секторах; в 2004–2005 гг. отвечал за стратегию развития Linux в развивающихся странах (страны БРИК).

• Блок информационных технологий «Газпромбанка» он возглавлял с 2007 г.

Выступление на CNews FORUM 10 ноября 2011 года

Цитата

Основную фазу кризиса можно считать пройденной, но влияние его еще долго будет ощущаться. Оно однозначно скажется и на текущей деятельности банка и на формировании будущих бюджетов банков в рамках проектной и текущей деятельности банка. В частности, это сильно заметно в рамках пересмотра приоритетов в проектной деятельности IT-подразделений. Во время кризиса были приостановлены или заморожены работы над «тяжелыми», масштабными проектами, которые характеризовались достаточно длинными сроками возврата инвестиций и сложностью их реализации. В то же время практически не снизилась интенсивность работ в области модернизации банковской IT-инфраструктуры в направлении повышения отказоустойчивости, надежности, доступности и гибкости IT-инфраструктуры.^[1]

Внимание к этим вопросам никогда не ослабевало, поскольку IT-инфраструктура является критически важной составляющей для поддержания и развития банковского бизнеса и, кроме того, ее безотказное функционирование в значительной степени влияет на репутацию банка. В кризисные времена репутация финансовой организации приобретает особое значение, поскольку чувствительность рынка возрастает: клиенты могут легко покинуть банк с пошатнувшейся репутацией, усугубив, таким образом, его проблемы как банка. Именно поэтому инвестиции в повышение устойчивости и надежности IT-инфраструктуры, надежность ее функционирования не сокращались во время кризиса, а в некоторых банках были даже увеличены.

Что касается масштабных проектов, то количество «тяжелых» проектов, связанных, например, с заменой АБС, субъективно сократилось, но отнюдь не до нулевой отметки. Модернизация банковских систем, их перевод на новый качественный уровень обслуживания операций и клиентов, критически важны для любой финансовой организации, поскольку их качество, рыночная привлекательность и операционная эффективность непосредственно отражаются на финансовой деятельности банка и на его рыночных позициях.

. Время кризиса позволило оптимизировать портфель проектов для банков и расставить правильные приоритеты как с точки зрения защиты бизнеса банка, так и в предвидении последующего роста на момент выхода из кризиса. Известно, что кризис является временем возможностей. Кроме того, мы отчетливо видим, что банки, которые не остановили свои ключевые IT-проекты, направленные на развитие и рост бизнеса, подошли к выходу из кризиса более подготовленными и, соответственно, растут сегодня быстрее рынка. В нашем банке мы исходили из того, что кризис рано или поздно закончится, и к этому моменту мы должны иметь мощную платформу для развития и расширения нашего бизнеса. Даже в период неблагоприятной экономической ситуации мы продолжали инвестировать средства в ряд IT-проектов, таких как создание интеграционной платформы банка, унификация IT-решений для филиальной сети банка, повышение уровня надежности IT-инфраструктуры банка, модернизация действующей АБС банка, которые в результате сегодня позволяют нам предложить новый уровень обслуживания для наших клиентов – более гибкий и качественный.

Архитектура IT-ландшафта современного банка – гибкого и высокотехнологичного – должна базироваться на компонентной, модульной архитектуре, которая прозрачно и надежно интегрируема на базе промышленного интеграционного решения. Каждый из этих компонентов должен наилучшим образом решать задачи своего направления (так называемый best-of-breed-подход), а между собой они должны быть связаны при помощи внешних интерфейсов и/или сервисов посредством интеграционной платформы. При этом, разумеется, в банке должно присутствовать единое корпоративное хранилище данных как источник достоверной, качественной, актуальной и непротиворечивой информации для поддержания деятельности банка, данными из которого будут пользоваться все прикладные компоненты системы для операционной деятельности, выпуска отчетности, бизнес-аналитики и принятия управленческих решений. Так что давний спор, какой же подход лучше – монолитное или многокомпонентное интегрируемое решение, решен рынком в пользу последнего.

Второй, не менее важный тренд – централизация бэк-офисных и фронтальных систем. Централизация позволяет повысить прозрачность процессов по совершению операций по всей сети банка, повысить управляемость банком и обеспечить клиентам одинаковый уровень обслуживания вне зависимости от офиса или отделения, в котором он получают услуги. В результате появляется «единый клиент» банка, для которого нет различия в обслуживании по всей сети территориально распределенного банка от Владивостока до Калининграда.

Примечания