Катерина Уколова: о бизнесе, управленческой культуре и ее особенностях.

1.Менеджер по продажам — это навыки или склад характера?

— «У менеджера по продажам, безусловно, должны присутствовать такие составляющие, как компетенции — определенные качества заложенные заранее, такие как: ориентация на результат вместо процесса, амбициозность — умение ставить и добиваться целей, настойчивость — желание и умение добиваться результата, когда всем кажется, что он уже не достижим. Умение принимать изменения — меняться, что важно для дальнейшего обучения и развития. Хотя, некоторые тренеры придерживаются того, что эти качества можно развить или получить в процессе, я считаю, что они зарождаются еще в юном возрасте и развить их практически невозможно. Например, у меня есть два брата и, хотя, им еще по 15 лет, воспитываются они в равных условиях, поскольку близнецы. Тем не менее, один четко видит цель, идет к ней, разбивает достижение на этапы, ограничивает их во времени, словом, понимает, что хочет. Другой, в большей степени, ленится и реже добивается результата. Такие черты проявляются с самого детства и чаще не зависят от работодателя.
Другое дело, существуют навыки продаж, переговоров, публичных выступлений, работы с возражениями и прочие. Их можно формировать и они чаще являются приобретенными. Основываясь на своей практике, могу сказать, что развить ориентированного на результат человека, способного меняться достаточно просто.
Но, опять же, все зависит от того, сколько у вас денег на старте и можете ли вы позволить себе и своим людям совершать ошибки, благодаря которым, они научаться, обретут опыт и станут другими. Обычно, вначале рекомендуют брать звезд, а через какое-то время брать обычных людей. Ведь менеджмент — это умение достигать результата ресурсами обычных людей, а звезд на рынке всегда ограниченное количество».

2.Если вы берете сотрудников, уже имеющих опыт, скажите, есть ли различия в требованиях и стандартах работы компаний, приходится ли обучать специалистов?

-«Есть понятие периода адаптации сотрудника и он, в зависимости от должности, длится от 3 месяцев до полугода, так что обучать приходится. Обучение это ошибки, которые финансовое состояние компании должно позволять делать, в том числе и топ-менеджменту».

3.Вы сами проводите интервью? На что вы обращаете внимание, что для вас важно?

— «Интервью на ключевые позиции я провожу самостоятельно, обращаю внимание на компетенции, знания и умение эти знания применять. Обычно для интервью я использую метод „кейс-интервью“ — вы предлагаете представить ситуацию из бизнеса и предлагаете ее решить, чтобы посмотреть как кандидат на позицию умеет думать, какие решения он применяет, что знает из „классики жанра“ менеджмента (5 функций управления, управления проектами, финансы и основные модели — Продуктовая матрица, матрица Маккинзи, SWOT анализ и прочее). Также, прошу топов решить задачи на логику, что позволяет понять ход мыслей, логическое мышление кандидата.
На последнем этапе я, обычно, анализирую ценности, насколько жизненная позиция кандидата соответствует моим жизненные принципы и жизненным принципам команды. Ведь люди, которые одинаково относятся к семье, работе, команде, к делу, вместе работают лучше».

4.По-Вашему, бизнес — это больше технологии или люди?

-«На старте и для небольшой компании это, конечно, люди. Потому, что ошибка каждого может стать губительной для бизнеса. И от того, кто работает в компании многое зависит. Дальше при переходе от старт-апа в малый, а потом в средний и крупный бизнес, все большую роль играют технологии. Так, например, в одном крупном банке ключевой ценностью компании является: „незаменимых людей нет“, что означает, что все нацелены на работу системы больше, чем на роль каждого отдельного человека».