“ПЯТИЛЕТКУ ЗА ТРИ ГОДА ИЛИ КАК ЗАРАБОТАТЬ МИЛЛИОН ДЛЯ ПРАВИЛЬНО ПОСТАВЛЕННОЙ ЦЕЛИ”

О пути банковского менеджера к создателю и руководителю собственной преуспевающей консалтинговой компании расскажет Катерина Уколова.

Екатериной и ее компанией построено более 3 500 отделов продаж в абсолютно разных нишах – от производства хлеба до продажи арматуры. Суть в том, чтобы помогать клиентам многократно увеличивать объемы продаж. Именно это у Катерины получается лучше всего.
Екатерина – автор трех книг и YouTube-канала «Шифр продаж».

ИЗ ЭТОГО ПОДКАСТА ВЫ УЗНАЕТЕ:
- Как сыграть на нелюбви к продажам и стать одним из лучших бизнес-тренеров по их развитию.
- В каком случае новичок становится профессионалом.
- Как использовать безвыходные ситуации в своих интересах и начать зарабатывать полмиллиона рублей в месяц.
- Реально ли построить собственный бизнес с миллионным доходом, имея лишь 100 000 рублей и яркое имя.
- Можно ли в бизнесе масштабироваться и фокусироваться одновременно и что это даст.
- Как пессимистичный прогноз на результат становится ключевой гарантией компании.
- Как помочь клиенту увеличить выручку на 3,5 млн руб в месяц и при чем здесь разговор по душам с бриллиантовыми слезами.
- Какому бизнесу необходим отдел продаж и как сделать его работу эффективной.
- Почему личный бренд, социальные сети и грамотный smm важны в развитии собственного бизнеса. Личное мнение Екатерины относительно Instagram и Telegram.
- За кем будущее?
- О коллаборации с Манном: о бизнесе, как об отношении людей, а не денег.

 

Мария: Всем привет! Сегодня вас ждет увлекательная беседа, поэтому подписывайтесь на мой канал, смотрите наше совместное интервью с Екатериной и каждому, кто назовет кодовое слово: «Я от Екатерины Уколовой», мы подарим чек-лист активации личного бренда для предпринимателя, состоящий из 33 пунктов.

Мария: Катерина, привет!

Екатерина: Привет!

Мария: Помню, как первый раз я тебя увидела на сцене в Измайловской на конференции. Мне очень запомнилось твое выступление про то, что надо быть брендом, надо быть ярким, запоминающимся, п еще ты рассказывала про оранжевую ТТ.

Екатерина: Да, был период. Я ее купила в двадцать четыре и она у меня была до тридцати примерно. И я рада, что это было тогда, потому что сейчас я бы уже не купила такую машину, так как она мега-неудобная.

Мария: Да, я понимаю, о чем ты. Давай начнем как раз с того момента, когда ты пришла к оранжевой ТТ, потому что изначально же ничего не предвещало? Ты устроилась в «Сити Банк» на должность простого менеджера по продажам, да?

Екатерина: Да.

Как сыграть на нелюбви к продажам и стать одним из лучших бизнес-тренеров по их развитию

Мария: Ты пришла строить карьеру. Как и почему ты попала в продажи?

Екатерина: С детства у моей мамы был свой бизнес, и я постоянно подрабатывала у нее продавцом. Когда я стала искать работу, искала что угодно, только не продажи и поэтому пошла в банк. В банке на шестом собеседовании я поняла, что буду продавать. У них хитрая схема заманивания людей. Но я уже слишком много прошла и решила, что попробую. В итоге ни один супервайзер не взял меня продавать, к тому же меня поставили в самую худшую точку и это все мотивировало продолжать, чтобы доказать другим, что у меня получится. Я начала делать планы в течение шести месяцев, потом стала тренером. В первый месяц не получалось сделать план и я начал каждый день работать на шесть часов дольше. Затем проработала полтора года тренером в «Сити Банке» и мне захотелось профессионального роста. Я поставила себе цель в 30 лет зарабатывать 300 000 рублей. Для этого мне нужно было стать топом в HR. И я выстроила этот путь: тренер, корпоративный тренер, начальник отдела по обучению, а потом крутой HR. Но в «Сити Банке», когда я пришла к руководителю, чтобы стать руководителем, он мне сказал: «Посмотри на меня, мне сорок пять и меня только сейчас стал руководителем, поэтому тебе надо повременить».

Мария: Подуспокоиться.

Екатерина: Да, подождать до сорока пяти лет. Мне было двадцать и я сразу поняла, что не могу так долго заниматься одним и тем же. И я стала искать другую работу. На тот момент я жила в Питере с бабушкой и в один чудесный день попала Альфа-Банк«. И там тоже я прошла пять собеседований, а на последнем мне говорят: «Вы знаете, эта вакансия у нас в Москве». Я говорю: «Как так в Москве? Я уже всем сказала, что появилась возможность перейти в другой банк». Мне говорят: «Если не хотите, не переезжайте». Я съездила в Москву на последнее собеседование, и меня взяли руководителем. Сказали, что если хочу у них работать, то 25 июня я должна уволиться, а 26-го выйти на работу. А мне же нужно собрать вещи, переезжать, но это никого не волновало. У меня тогда был зеленый Renault Twingo, стаж вождения два месяца. Я уволилась, упаковала все вещи в машину и приехала ночью в Москву. Двадцать шестого утром я на работе. В «Альфа-Банке» через полгода меня сделали руководителем группы тренеров, а где-то еще через год начальником отдела обучения.

В каком случае новичок становится профессионалом

Мария: Стремительная карьера, мягко говоря.

Екатерина: Я очень много работала. По 15-16 часов каждый день.

Мария: То есть это фактор успеха?

Екатерина: Я думаю, да. Когда ты не профессионал, ты выезжаешь за счет выработки часов. У консалтинговых компаний есть даже такая теория, что ты становишься профессионалом только через 10 000 часов занятия каким-то делом. За счет большего количества часов ты можешь в меньшее время уложиться в этот топ.

Мария: А почему у тебя были такие ориентиры? Почему, в принципе, ты поставила задачу максимально расти и быть профессионалом? И откуда взялась эта, по сути, декомпозиция? Ты где-то этому научилась или это врожденное?

Екатерина: Я не могу сказать точно, давали ли нам это в «Сити Банке». Возможно, это там объяснили, но с того момента, как я начала это применять, у меня однозначно стали сбываться мои самые амбициозные цели, на которые я раньше даже не рассчитывала. Когда я некоторым людям говорила свои цели, они крутили у виска и говорили: «Катя, это нереально. Это невозможно. Да что ты вообще придумала?». Даже муж смеялся над моей целью и говорил, что это невозможно.

Мария: О’кей. Исходя из того, что я знаю про твою историю, в «Альфа-Банке» тебе тоже стало тесновато?

Екатерина: В «Альфа-Банке» произошла ситуация, когда меня судьба вытеснила в другой мир. Мой руководитель хотел занять позицию HR-директора, и он занялся политикой, так скажем.

Мария: Подковерная такая история?

Екатерина: Да. Мне был 21 год. Руководитель говорит: «Идите за мной». Мы все пошли за ним. Он не выиграл, и мы все ушли в итоге в никуда. Помню, я осталась в Москве, Renault Twingo, денег нет. Еще так произошло, что у меня был кредит, который я не отдала, и по этой причине меня не берут в другой банк. Вот так и все.

Мария: Отрезало.

И как использовать безвыходные ситуации в своих интересах и начать зарабатывать полмиллиона рублей в месяц

Екатерина: Карьера в банках закончилась. Но мне тогда случайно подвернулось предложение от одной из моих сотрудниц. У нее муж искал сотрудника в Coffe Cola. Он тогда привел меня в компанию по сертификации, в которой была выручка 700 000 в месяц. Там было два собственника, и он хотел к ним присоединиться. Он присоединился, добавив туда и меня. Я начала строить продажи. Они мне дали два процента с оборота и без оклада. Оборота не было. Соответственно, поскольку у меня была безвыходная ситуация, я начала строить отдел продаж и за полтора года я его построила. У меня стало получаться 20 000 000 в месяц выручки и с этого два процента были мои.

Мария: Слушай, ты так спокойно об этом говоришь! Такая динамика роста! 700 000, тебе 21 год, да?

Екатерина: 400 000 плюс оклад, в итоге 500 000-600 000 где-то получалось.

Мария: Да-да, и ты настолько увеличила бизнес! Опять же, откуда? Ты читала книжки или...?

Екатерина: Мне тогда было 23.

Мария: О’кей, тебе тогда было 23. Откуда ты брала знания, как?

Екатерина: Мне очень сильно помогли банки, потому что я работала в обучении и видела весь банк как бы сверху. Когда работаешь в обучении, то занимаешься и call-центром и взысканием долгов и корпоративным бизнесом и крупным корпоративным бизнесом и розницей. Ты видишь, чем эти бизнесы отличаются друг от друга и что нужно для того, чтобы был результат. Проанализировав это, можно уже идти дальше и помогать другим, потому что понимаешь как должна работать эффективная компания. В «Альфа-Банке» очень крутые цифры по всем направлениям. Чтобы ты понимала, там call-центр 350 входящих на человека принимает, то есть цифры немерянные. Когда со знанием этих цифр, с высокими стандартами выходишь в жизнь, то уже понимаешь, что нельзя работать по-другому. Ты приходишь куда-то и начинаешь сразу же все делать на высшем уровне.

Мария: Хорошо. Правильно ли это, что продажи — это не только про отдел продаж, это вообще про систему бизнеса?

Екатерина: Это про систему продаж, в том числе во взаимодействии с другими. На сегодня мне удалось за время работы построить свою технологию. Она состоит из 850 точек роста в отделе продаж, и люди там занимают 5%, поэтому там очень много чего пересекается, очень сильно зависит от того, дилерский это бизнес, розница или классический B2B, Enterprise, тендеры — у них все отличается. Мне кажется, что те консультанты, которые говорят, что продажи — это все одно и то же, несут полнейший бред, грубо говоря, потому что продажи — это везде все по-разному, и от того, насколько по-разному это сделаешь, и зависит конечный результат.

Реально ли построить собственный бизнес с миллионным доходом, имея лишь 100 000 рублей и яркое имя

Мария: Хорошо, а где был этот переход именно в собственный бизнес? Одно дело, когда ты работаешь в найме, приглашенным специалистом, консультантом, просто, как кошка, которая гуляет сама по себе. И совсем другое создание своего бизнеса.

Екатерина: Я вела блог в «Живом Журнале», где было 700 подписчиков. Раз в месяц у меня была традиция: мне хотелось делиться с людьми тем, как я все это делаю, и там я писала об этом. А раз в месяц я собирала предпринимателей на бесплатный event типа: «Давайте я вам расскажу про крутой отдел продаж». Я это делала каждый месяц просто для себя, как хобби. Я веду блог, меня читают, тогда 700 подписчиков — это было нормально. В «Живом Журнале» же не привлечешь, не добавишь же никого, не уберешь.

Мария: Свои, живые, настоящие.

Екатерина: Да-да, и собиралось по 50 человек, то есть из этих 700 подписчиков собиралось 50 человек.

Мария: В офлайне?

Екатерина: Да, в офлайне. Я даже снимала аудиторию под это дело, водила их на экскурсию в свой отдел продаж, показывала как и что работает. Просто у меня была такая «просветительская» деятельность. Но в компании по сертификации собственники вынимали много денег из бизнеса и плохо делали свою работу. В какой-то момент я поняла, что наступила критическая точка и я решила уволиться. В это время у меня была в лизинге ТТ, которую я купила от компании и мне нужно было отдать за нее 500 000. Я стала искать работу, проанализировала Head Hunter, везде оставила резюме, но никто меня никуда не брал. Я думала, где мне заработать эти деньги, и я решила, что нужно их как-то из бизнеса заработать. Я за первый месяц сделала выручку 400 000 с тех людей, которые приходили ко мне на ивенты. Предложила им увеличить продажи. Некоторые согласились. У меня была цена 140 000 рублей в месяц. Я за эти деньги приезжала на встречу на 4 часа к собственнику, сразу в онлайне разрабатывала проект и отдавала. Он это неделю внедрял, я приезжала через неделю и так 4 встречи за месяц стоили 140 000. Я нашла двух таких клиентов. Плюс еще были разные подработки: текст на сайт написать, подборку двух менеджеров сделать и так далее.

Мария: Но это был еще не Oy-li? Это был просто консалтинг? Или ты уже назвалась?

Екатерина: Я назвалась уже сразу Oy-li, потому что у меня было 50 000 лишних, и я их вложила в название и в логотип. У меня не было даже сайта, но у меня было название, логотип и визитки. Сайта у меня не было примерно восемь месяцев, потому что мне не на что было его сделать, но выручка уже шла. У меня были клиенты. Кстати, первый из них — это дезинфицирующий завод. У него была выручка где-то 100 000 000 в год, и со мной он дошел до 412 000 000 и так остался в этом состоянии — он очень благодарен. Я ему людей нашла, они до сих пор с ним работают, мы структуру поменяли, все вместе сделали и получили результат.

Мария: Как ты придумала, что ты стоишь 140 000. Почему ты так решила?

Екатерина: Я подсчитала сколько мне надо, чтобы за машину отдать, и вот так вот решила. Я не анализировала рынок, но решила заняться тем, что у меня хорошо получается — увеличением продаж. Дальше я посмотрела кто уже работает в этой теме. Я помню, что нашла троих: «Berner&Stafford», Вадим Дозорцев, «Bakster». Я поняла, что «Bakster» — номер один в этой теме тогда был. Я сразу подумала, что надо этого Бакстера победить. В хорошем смысле слова, потому что тогда это было что-то нереальное. Потом я нашла еще «Moko Consulting» Константина Дубровина. Он со мной практически в одно время начинал. Я увидела, что больше-то никого и нет. «Bakster» очень консервативно выглядел, не модерновый, уже «законсервировался» немножко. Опять-таки, видно, что человек уже заработал. Я поняла, что если я туда зайду, у меня есть большой шанс. Это как ниша «голубого океана», она будет развиваться, потому что там нет структурированных игроков, которые занимают большую долю. Даже не было же бесплатных ивентов в 2011 году, мероприятия никто бесплатно не проводил. Этого не было, был просто голод до контента, то есть вообще его не было, не придумали.

Мария: И при этом наверняка огромный спрос. Все хотят всегда увеличить продажи.

Екатерина: Ну, все хотят увеличить продажи, но никто за них платить не хочет. Спрос же замеряется по тому, сколько люди реально тратят денег, а не по тому, сколько они потенциально могли бы. Как я потом узнала, рынок консалтинга в России по маркетингу и продажам — это 850 000 000 рублей в год. В принципе, даже если ты занимаешь 10%, у тебя 80 000 000, то есть это очень маленький рынок, который очень скромный. Потом через какое-то время я просто перетрансформировала немножко, смешала консалтинг с обучением и за счет этого могу теперь больше продавать.

Мария: Но это уже было чуть позже, а на старте Oy-li? Когда ты вышла, тебя представили и Oy-li, сразу визуал. Это, с одной стороны, очень провокационно, ярко. Я понимаю, что это «ой-ли», типа «вряд ли», то есть элемент такого... «действительно ли»? Это твоя идея?

Екатерина: История создания названия была такой: у нас был креативный директор, с которым я на фрилансе делала сайты и я ему заплатила за это название. Я говорю: «Нужно придумать что-то типа как Google, интернациональное название, которое будет запоминаться, желательно короткое и на латинице, чтобы можно было выходить в разные страны и чтобы запоминалось очень быстро. Все, что связано с именем и консалтингом, либо с городом и консалтингом мне не подходит, потому что это не вторая ассоциация, люди это вряд ли запомнят». Не будут запоминать фамилию и с этим сложно масштабироваться, потому что тогда будут брать только тебя. А если ты компанию продвигаешь, то будут брать консультационные услуги еще и у твоих сотрудников. Это я сразу четко понимала, потому что у меня нет задачи, как у Батырева, например. Он очень много сам ездит и сам ведет. Я так не хотела. И он мне говорит: «Слушай, я тут „родил“ одно название — „Oy-li“ — у нас так девочка все время в группе говорила, типа с сомнением». Мне понравилось. Он придумал как это пишется. Добила тем, что у нас такая история, что мы работаем с клиентами, которые сомневаются в текущих результатах, чтобы добиться большего, то есть типа они подвергают под сомнение то, что есть у них сейчас — такая вот концепция.

Мария: Это такая очень яркая история. Не было такого, что Т-test, А/В-test какой-нибудь? Взяла и пошла?

Екатерина: Да, взяла и пошла. Но я могу сказать, что она реально запоминается и я нисколечко не жалею, наоборот. Люди знают, какая у меня компания в отличие от всех других консультантов, потому что у других компания есть, она существует как будто бы на задворках. У меня такого нет. У меня люди нормально покупают продукты. Если говорить даже в объемах выручки, то на меня генерируется где-то процентов десять выручки, а остальное ведут мои сотрудники.

Мария: Это те, которые у тебя работают в отделе экспертов? Которые как раз выезжают, делают оценки?

Екатерина: Да. Они выезжают, ведут клиента в течение двух месяцев. У меня есть теоретическая база и есть практика. Теорию веду я, четыре из восьми занятий, которые идут два месяца, а практику ведут они, потому что я не могу охватить этот объем. У нас сейчас примерно 1 200 человек в год, это серьезные объемы, которые индивидуально вести одному человеку не представляется возможным. Я могу сказать, что 180 клиентов в год — это максимальное количество, которое за год можно самому провести, больше нельзя. Поэтому я рада, что выбрала такую стратегию и она отличается от всех. До сих пор не появилось ни одного в продажах, кто бы придумал классное название, которое запоминалось. Ни одного названия.

Можно ли в бизнесе масштабироваться и фокусироваться одновременно и что это даст

Мария: Хорошо. Правда ли, что на старте ты клиенту продавала последовательно разные услуги, для того чтобы было больше прибыли?

Екатерина: Да.

Мария: А как именно у тебя прошел процесс сужения? То есть сначала ты вела клиента комплексно. Где произошел момент отказа от побочных и фокуса на главном.

Екатерина: Он произошел, когда я начала заниматься управленческим учетом. Изначально я делала все, а потом у меня встал вопрос: «А где прибыль?». То есть у меня оборот рос, а прибыль была сначала 300 000, потом 500 000 в месяц. Поскольку выручка была уже 31 000 000, а я зарабатывала 500 000 в месяц, мне было интересно, где же у меня остальные деньги, если в консалтинге всегда прилично зарабатывают?

Мария: А где они были?

Екатерина: Я стала разбирать и первое что я сделала — посчитала, что направление, которое вел мой партнер (сайты, лидогенерация) было убыточным. Он фактически каждый месяц брал по 200 000 рублей из прибыльного направления, и я попрощалась с партнером. Соответственно, у меня был партнер, у него было 40%, у меня 60%, и я с ним рассталась одним днем. Мы поделили выручку 50 на 50, и я сконцентрировалась только на консалтинге и только на обучении.

Дальше ситуация не изменилась — почему-то прибыли не было. В этот момент я уже встречалась со своим будущим мужем, который был финансовым директором в крупных бизнесах, потом открыл свой брокерский бизнес — он помогал получать кредиты через правильное оформление документов для банков. Он был достаточно успешен в своей сфере, а потом случился банковский кризис и тема кредитов накрылось. У него были какие-то деньги и он стал мне помогать, а там вскрылось воровство сотрудников, неэффективность, лишние затраты.

Поскольку он все видел, то естественно хотел мне помочь и начал чистку. А когда он понял сколько можно зарабатывать и как это все можно масштабировать, поскольку он был больше генеральный директор-финансист, то предложил купить часть бизнеса (15%). Как раз один из тех, кто воровал, был в доле и ушел с позором, сказав, что составит нам конкуренцию. Это были первые 10% и еще 5% своих прибавлю, но эти 10% мне случайно достались обратно, я 5% своих продала. Получилось, что он зашел, и у него стало 15%, и он стал наводить порядок. Он предложил отказаться от консалтинга, потому что посчитал прибыльность этого направления. Я очень долго сопротивлялась и говорила: «Это же наше все — консалтинг! Давайте только им заниматься». А это было процентов тридцать выручки и мы сконцентрировались только на одном продукте.

Мария: Акак так? Тебе же наверняка нравился консалтинг?

Екатерина: Мне это нравилось, но это отнимало кучу времени. Он мне сказал: «Занимайся тем, что у тебя вообще времени не отнимает. Зачем ты занимаешься этим консалтингом? Этими нервами? Зачем ты страдаешь? У тебя один день в неделю уходит на тренинги. Это и делай».

Мария: То есть вы перешли, по сути, на тренинги, а это инфобизнес?

Екатерина: Да, но у нас смесь консалтинга и тренингов. Знаешь, это не чисто инфобизнес, но я в инфобизнесе ничего плохого не вижу, особенно если он качественный.

Мария: Я тоже.

Екатерина: Просто у нас в России мало платного действительно полезного контента, очень много водяных семинаров, когда человек шел, наступил на гвоздь, потом снял видео, как он наступил на гвоздь, а потом написал книгу о том, как снял видео про то, как наступил на гвоздь. Все тренеры, поскольку у них не было опыта консалтинга, даже по продажам ведут такие странные тренинги, которые не особо работают, перекладывая какую-то модель одного бизнеса на всех одновременно, что неправильно. Поэтому я считаю, что у нас очень крутая программа, она лучшая в России по контенту, потому что помимо контента мы даем 70 шаблонов. А эксперт эти 70 шаблонов помогает адаптировать под бизнес клиента, он все проверяет. Мы за время программы успеваем разработать мотивацию всему продающему персоналу, сделать ТЗ под CRM, внедрить CRM, описать процессы продаж, сделать структуру воронок, переделать орг. структуру клиенту, поставить планы продаж, сделать маркетинговые планы, поставить планы маркетологу и еще понять, правильно ли он считает прибыль и также сделать навыковую модель по работе с сотрудниками и внедрить ее — вот это мы успеваем за два месяца.

Как пессимистичный прогноз на результат становится ключевой гарантией компании

Мария: Знаешь, это больше похоже на какое-то глобальное абонентское обслуживание, а ты называешь это тренингом.

Екатерина: Серьезно, у нас очень хороший уровень. Мы первые в России гарантируем результат роста продаж на 30% по договору. Соответственно, у нас какая схема: клиент приходит, если он выполняет наши рекомендации и у него не растут продажи, мы возвращаем деньги.

Мария: А откуда взялась эта цифра? Это из опыта у тебя 30% выкристаллизовалось?

Екатерина: Это просто пессимистичный прогноз.

Мария: Это я понимаю, что это пессимистичный прогноз.

Екатерина: Да, это из опыта.

Мария: То есть ты проанализировала просто количество кейсов, поняла, что все там в районе 40%?

Екатерина: Кстати, примерно все на 30% увеличивают, внедряя всего 20%.

Мария: Я понимаю, что это зона безопасности, раз ты так говоришь. Понятно, что есть люди, которые делают гораздо более крутые результаты.

Екатерина: Да. У нас есть результат,, когда было полтора миллиарда, а стало три с половиной — это из таких крутых результатов. Было ноль — стало 7 000 000 в месяц.

Мария: Это за два месяца?

Екатерина: Это за шесть месяцев: два отучился и четыре после.

Мария: Вы еще сопровождаете?

Екатерина: Нет. После нас не нужно сопровождение, потому что предприниматель на 100% понимает, что ему делать, и у него есть путь по продажам на десять лет вперед. Наш уровень отличается от всего того, что есть на рынке. Допустим, я недавно стала продавать франшизу, и когда ко мне приходят люди, которые консультируют в разных городах или люди, которые привозят спикеров, чтобы они читали по продажам, то отмечают, что у нас совсем другой уровень. Плотность контента такая, как мы были на «Телепорте», только так идет 40 часов лекций.

Мария: Да, я поняла.

Екатерина: Там жестко просто.

Мария: Кстати, да. Когда ты мне в Казани сказала сколько стоит у тебя программа, я еще подумала: «Что же там за курс на 2 месяца, который стоит 500 000-700 000?».

Екатерина: От 50 000 до 1 000 000. Но 1 000 000 — это со мной.

Мария: Это понятно, но все-таки.

Екатерина: На самом деле это всего семь встреч со мной по полтора часа и один мой выезд в компанию, то есть у меня час примерно 80 000 рублей стоит.

Мария: Ок. Вопрос по поводу консалтинга. Ты рассказала сейчас про процесс, как у тебя эволюция произошла, для меня это очень актуальная тема, потому что я сейчас со своей методологией зарываюсь в консалтинге. Я хотела такой вопрос задать...

Екатерина: Для себя?

Мария: Да, для себя. Ты согласишься с тем, что твоя методология создалась, в том числе потому, что у тебя было очень много консалтинга до этого и ты наработала практический опыт?

Екатерина: Ты знаешь, методология лучше всего создавалась, когда уже запустился тренинг. Сначала был некий опыт и я понимала что и как я делаю, чтобы у клиента был результат. То есть последовательность действий, но подробностями она уже обросла, когда появилось это количество кейсов, потому что по количеству кейсов я могу сказать насколько мы обгоняем конкурентов.

Мария: Давай.

Екатерина: Ты можешь посмотреть на сайте у «Bakster» написано 300 отделов продаж за все время. Я не знаю, сколько он делает в год, может быть 30-60 в год. И наши 1 200 — именно такое количество людей и дало этот опыт. Но первое время у нас средний чек был 25 000 рублей. Сейчас 180 000. Это колоссальная разница в девять раз.

Мария: Да.

Екатерина: Когда первые приходили, я лично вела людей и лично пыталась разобраться, как стать просто более успешной. По сути, я передаю те знания, которые человек получил в плане опыта и сокращаю путь другого клиента, чтобы он просто этих шишек не набивал. Это реально так, как работает McKinsey. Это не так, как работает весь российский консалтинг: «А давайте возьмемся это делать». Если я в чем-то не понимаю, я такого клиента не беру, или я ему честно говорю, что с этим мы не работали, но у нас есть понимание, как это сделать«.

Мария: «Но вы будете у нас первым, и это, возможно, будет крутой кейс».

Екатерина: Да. При этом мы не разрешаем за меньшие деньги продать что-то. Если он не хочет, мы говорим: «Деньги вернем, если результата не будет» — это мы в любом случае гарантируем.

Как помочь клиенту увеличить выручку на 3,5 млн руб в месяц и при чем здесь разговор по душам с бриллиантовыми слезами

Мария: Гарантия — это 30%, если они внедрили то, что вы сказали, а если нет, то...

Екатерина: Да. У меня недавно был кейс: клиент просто внедрил одну штуку и 3 500 000 в месяц у него к выручке прибавилось.

Мария: Какую штуку?

Екатерина: Вернул старого клиента. Я предложила ему самому позвонить и извиниться Он так и сделал, тот на него наорал, говорит: «Я с тобой в жизни не буду работать», но прошло время — пять часов — тот позвонил ему вечером и говорит: «Ладно, буду работать на таких условиях». Всё. Бывают реально очень простые действия, которые дают результат.

Мария: Знаешь, это такой совет...

Екатерина: Совет из раздела «Спасибо, кэп», наверно.

Мария: Да-да, но работает же! Результат есть.

Екатерина: Есть очень крутые результаты на тему этого совета. Там же вопрос не в том, что нужно сделать, а как это нужно сделать, чтобы человек вернулся. Именно об этом мы рассказываем. Были разные фишки прикольные, когда мы делали бриллиантовые слезинки, золотые слезинки, серебряные слезинки с ювелирным заводом, чтобы кто-то вернулся, иногда букеты цветов клиентам рассылали. Там вообще космос.

Мария: А где у тебя появилась эта мысль — быть первой? У тебя же это звучит.

Екатерина: С самого начала.

Мария: А начало — это где в твоей истории?

Екатерина: Начало — это когда я начала, я хотела быть номер один. Всегда.

Мария: По объему, по количеству, по качеству клиентов?

Екатерина: У меня изначально были все эти критерии. Я хотела быть самой большой по выручке, по прибыли, по уровню клиентов, чтобы у меня были самые большие клиенты и по количеству в том числе. Я себе установила эти критерии, потому что посмотрела рейтинги бизнес-тренеров и сразу поняла — что-то там не так. Есть те, кто дружат с другими, либо есть вообще подкупные. Как-то это несерьезно, и я захотела оценить конкретными вещами, которые можно легко проверить, получив данные в любой компании. В общем-то, я к этому и шла, а сейчас думаю быть номер один в мире. Я думаю, мне надо начать выходить на Америку и делать там вебинары. Попробую первый провести в январе. Я сейчас буду и Instagram на английском вести, вдруг получится:) Попробую, а что? Даже думаю первую программу по увеличению продаж провести с переводчиком и посмотреть, как пойдет. Чек у нас очень маленький. Я недавно узнала, что трехдневный курс по перманентному макияжу в США стоит 8 000 долларов. Я знаю, что я реально лучше, чем перманентный макияж) и там нет ни одного эксперта по построению отделов продаж.

Мария: В Америке?

Екатерина: Да, в Америке.

Мария: Как это может быть?

Екатерина: Я не знаю, как это может быть, но вот так повезло. Серьезно, там нет ни одного, который на слуху, крупный, которого все знают. Я спрашивала у американцев, я недавно брала интервью у Олетова, он говорит: «Нет, не знаю таких. Белфорт».

Мария: То есть в основном люди продают для людей, а не для компаний, получается?

Екатерина: Они больше продают навыки продаж и переговоров: как закрыть сделку, как отработать возражения, а системные навыки по управлению отделами продаж не дают. Поэтому те предприниматели из Америки, с которыми я общалась, с Бали вообще не понимают как продажи строить. Они про маркетинг что-то понимают, но про продажи тяжело заходит.

Мария: У меня вопрос по поводу отделов продаж. Я знаю, что ты работаешь с нуля до эге-гей, да?

Екатерина: Да. Было все 86 миллиардов.

Какому бизнесу необходим отдел продаж и как сделать его работу эффективной

Мария: Я сейчас, может быть, задам «блондинистый» вопрос, но все-таки... С какого момента должен появляться отдел продаж? Как понять, что компания готова к этому?

Екатерина: Я думаю, что с самого начала. Ну, сначала собственник сам продает какое-то время, а потом уже он это может делегировать.

Мария: И когда он делегирует, сначала он ищет РОПа, а потом он набирает в команду или как?

Екатерина: Это очень сильно зависит от сферы, от ресурсов, лучше индивидуально все смотреть.

Мария: То есть здесь нет готовых вариантов?

Екатерина: Здесь нет готовых, потому что это зависит от многого. Допустим, в консалтинге ты не можешь продажи сначала делегировать, там сначала нужно делегировать производство. А если продажи через сайт, то там в первую очередь продажи делегируешь, потому что это очень простой процесс. Продажи, например, колбасы тоже надо сразу делегировать, ты не будешь сам ходить и продавать, продажи каких-нибудь тренингов, наверно, ты сначала сам будешь вести, а потом делегировать. Здесь очень зависит от сферы

Мария: Дело в том, что до твоего выступления в Казани я никогда даже не задумывалась о том, что мне в компании нужен отдел продаж. Мысли были, но дальше них дело не шло. А после твоего выступления, я поняла, что надо уже не думать, а делать.

Екатерина: Консалтинг свой ты не сможешь продавать силами отделов продаж. Консалтинг во всех консалтинговых компаниях продают партнеры — это собственники бизнеса. Поэтому у меня даже сейчас есть франшиза по консалтингу, по отделу продаж, и там продают только владельцы. Я сама этим не занимаюсь, я даю эту возможность в разных регионах людям, они там могут 800 000 чистыми зарабатывать, достаточно выгодно. 400 000 все зарабатывают, на 800 000 надо постараться выйти, но 400 000 — это для региона очень хорошо. Причем это делается на раз, на третий месяц работы. Там продают партнеры, так же и у тебя. Если ты хочешь продавать консалтинг, силами менеджеров, ты его не продашь. Если ты хочешь продавать инфопродукт, то там легко делегируешь. Там все четко выстраивается: делается маркетинговый план по лидам, по каналам, дальше ставится план, исходя из конверсии, сколько ты на менеджера дашь и все.

Мария: В нашей бизнес-модели в первую очередь продают инфопродукт, а консалтинг является следствием, как upsell.

Екатерина: Тогда конечно тебе нужен отдел продаж.

Мария: Я просто к тому, что если я так долго до этого доходила... Друзья, если вы сейчас смотрите это видео, а вы смотрите сейчас это видео, это знак, что вы созрели к тому, чтобы сделать отдел продаж. И не нужно ждать год, для того чтобы услышать Екатерину на каком-нибудь форуме и в голове случился «Та-дам! Наверно, мне нужен отдел продаж».

Екатерина: Во-первых, нужно понимать, почему люди не делают отдел продаж? Потому что им кажется, что они всегда продадут лучше или потому что им кажется, что они все через маркетинг как-нибудь продадут — есть такой момент.

Мария: Вот, потому что работает входящий маркетинг, то есть идут заявки.

Екатерина: Сколько у тебя выручка в месяц?

Мария: Ну, 1 500 000 где-то будет.

Екатерина: А у меня 15 000 000. Почувствуй разницу. На входящий маркетинг тебе работать или все-таки... И, кстати, я вообще не выступаю на внешних мероприятиях только за деньги, то есть я не генерю себе входящий поток мероприятиями. Я делаю один вебинар в неделю, и с этого вебинара я получаю полторы тысячи регистраций. С этих регистраций я продаю.

Мария: А ты через воронку их ведешь или через отдел продаж? Пятнадцать человек у тебя там, по-моему, работает, да?

Екатерина: Я не помню, сколько точно. Между пятнадцатью и двадцатью.

Мария: То есть через что идут эти 1 500 заявок?

Екатерина: Их прозванивают менеджеры, и они с ними отрабатывают со всеми, не только с горячими. Поскольку у меня чек большой, это не продастся само, это 100%. Мне же нельзя даже автоворонкой продать. Либо очень мало.

Мария: Ты пробовала или ты просто просчитала для себя и поняла, что это не работает?

Екатерина: Я просто поняла, как у нас предприниматели принимают решения по всем этим вопросам. Я общалась, допустим, с «Бизнес Молодостью» и понимаю, сколько у них лидов заходит, какая у них конверсия. У меня она реально выше раз в десять за счет отдела продаж. Но у них, естественно, абсолютно другие цифры по количеству входящего трафика, у них просто цифра больше. Мне сложно сказать, останется ли у меня так же, если у меня будет такое же количество, потому что, возможно, отделы продаж у них есть, но они ушли от этого как от основной точки роста.

Опять же, стоит помнить, что у них сильная сторона все-таки больше маркетинг, чем продажи, изначально была, поэтому они за счет этой своей сильной стороны делают. У них выручка, кстати, 139 000 000 в месяц.

Мария: Да, я понимаю. Вопрос! Я почему-то долгое время не видела тебя в информационном пространстве. Наверное, потому, что я не твоя целевая аудитория, это понятно. Но в какой-то момент я вдруг увидела, что ты появилась в Instagram, начала там расти, в какой-то момент запустила YouTube-канал. С чем был связан период, скажем так, каминг аута в медийное пространство? То есть какое-то время тебя не было видно, я видела рекламу проекта с Игорем Манном в Facebook, но я не видела твоей персональной активности, продвижения твоего бренда через digital.

Екатерина: Кстати, мы выкупили долю Манна в этом году. Артем как раз выкупал в этом году доли у ряда собственников, у нас их было еще двое. А сейчас у нас 50 на 50, то есть мы в этом году уровнялись.

Мария: А у вас был какой-то момент, что вы достигли своей цели, приехали домой и решили: «Так, надо пересмотреть план работы», или нет?

Екатерина: Я очень долго шла к цели делать выручку 10 000 000 в месяц, у меня был план, как это делать, но когда появились расходы, я ускорилась и стала принимать более крутые решения. Скажем, я меньше стала ценить людей, я стала легко прощаться с теми, которые не делают нужный результат. Если раньше я держалась за людей, то сейчас, когда человек увольняется, я желаю всего хорошего и нахожу на его место лучшего. Я стала как-то по-другому к этому относиться, плюс произошел еще переломный момент, когда я сама стала маркетингом в компании заниматься. Я очень долго нанимала всяких маркетологов и реально была проблема по недостатку лидов. Просто как-то так произошло, что маркетолога не наняли, и я говорю мужу: «Давай я сама займусь». Я занялась, и у нас количество лидов просто стало кратно расти, просто какими-то немерянными темпами, а под это уже просто отдел продаж, потому что у меня норма на о